No primeiro artigo dessa série me comprometi a discutir os principais desafios enfrentados pelos gestores de RIG, os quais, em minha opinião, devem liderar o processo de construção e implementação de um sistema integrado de issues management.
Digo isso, pois muitos especialistas ainda veem issues management como uma responsabilidade restrita a área de comunicação, concebendo-o como uma simples ferramenta de monitoramento de temas/problemas e voltado exclusivamente para o gerenciamento de stakeholders.
No entanto, o grande desafio que se coloca para construir e implementar um sistema integrado de issues management refere-se à capacidade de reunir habilmente as melhores mentes da organização para identificar, sistematizar e dar sentido aos interesses e preferências dos stakeholders prioritários, conjugando-os aos da organização, ao mesmo tempo em que, se avaliam os potenciais impactos do tema/problema para a estratégia geral do negócio.
Quem melhor do que a área de Relações Institucionais e Governamentais (RIG) para enfrentar esse desafio? Afinal, são os profissionais que a compõem, os responsáveis por interpretar o ambiente externo para o interno e vice-versa.
Além de ser visto comumente como uma simples ferramenta de monitoramento de temas/problemas, por vezes, issues management é confundido com uma ferramenta de análise de riscos. Pois bem, ele vai muito além!
Quando utilizado de forma estratégica, possibilita que as organizações ajam de forma proativa, identificando oportunidades e tendências para incrementar seus negócios, diversificá-los e antecipar respostas a crises futuras, o que ajuda as organizações a manter e/ou melhorar a sua imagem e reputação. É essa a essência do issues management.
Chegar à essência do sistema não é tarefa simples. Por isso, indico abaixo quais são as três tendências atuais que contribuem para agregar valor ao papel que issues management pode desempenhar no futuro das organizações e da sociedade como um todo.
Integrar todos os esforços para construir, manter e melhorar a imagem e reputação da organização ao sistema de issues management;
Avançar na criação de indicadores e métricas que auxiliem a mensurar a combinação entre informações, opiniões, goodwill[1] e valor de marca;
Demonstrar, na linguagem da alta liderança da organização, como issues management pode gerar valor aos negócios.
No próximo artigo vou explorar essas três tendências em detalhes, focando em ações concretas que possibilitarão aos gestores de RIG demonstrar à alta liderança das organizações quanto issues management pode agregar valor.
Até lá!
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[1] Termo utilizado quando se quer demonstrar que a reputação de uma organização é considerada como um ativo quantificável, compondo seu valor de mercado.
Relembre os demais artigos da série clicando abaixo:
Artigo originalmente publicado no Blog da Sigalei. Disponível em:
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